Créer de la concurrence entre acheteurs

Un processus de vente concurrentiel consiste à mettre plusieurs acheteurs sérieux en parallèle, plutôt que de négocier avec le premier venu. Concurrents, investisseurs et employés reçoivent la même information, au même rythme, sous entente de confidentialité. Vous gardez le contrôle du calendrier et c'est la concurrence, pas l'acheteur seul, qui fixe les conditions.

Pourquoi un seul acheteur vous coûte cher

La plupart des propriétaires vendent de la même façon: un concurrent ou un client appelle un jour, la discussion commence, et quelques mois plus tard ils négocient seuls avec cette personne. Rien de malhonnête là-dedans. Mais quand un acheteur sait qu'il est le seul à la table, il fixe le rythme, le prix et les conditions.

Il peut demander plus de paiement conditionnel, une transition plus longue, des garanties plus larges. Et chaque fois qu'il découvre un problème pendant la vérification diligente, il peut baisser son prix sans craindre de perdre la transaction. Vous, de votre côté, avez déjà annoncé à votre famille et peut-être à vos cadres que vous vendiez. Reculer devient difficile.

Avec deux ou trois acheteurs sérieux en même temps, la dynamique change. Chacun sait qu'une meilleure offre existe peut-être. Il a intérêt à présenter une offre solide dès le départ et à négocier avec plus de retenue.

Les trois familles d'acheteurs

Les acheteurs stratégiques

Ce sont les concurrents, les clients, les fournisseurs ou les entreprises d'un secteur voisin. Ils achètent pour grossir, entrer dans une région ou gagner un savoir-faire. Ils connaissent votre marché et voient parfois des économies que d'autres ne voient pas. Le revers: ils sont aussi ceux à qui vous montrez le plus d'information sensible. La confidentialité doit être encadrée avec soin.

Les acheteurs financiers

Ce sont les fonds d'investissement, les sociétés de portefeuille et les repreneurs individuels appuyés par un financement. Ils regardent surtout la stabilité des profits et la capacité de l'équipe à diriger sans vous. Une entreprise indépendante de son propriétaire, avec un BAIIA normalisé clair, leur parle beaucoup.

Les employés

Une équipe de direction ou un groupe d'employés peut aussi faire une offre. Ils connaissent l'entreprise mieux que quiconque, mais ont souvent moins de financement. Le solde de prix de vente est alors un outil fréquent. Nous comparons cette option en détail dans vendre son entreprise à ses employés.

Ces trois familles peuvent être dans le même processus. Une offre des employés peut même servir de plancher sérieux face aux acheteurs externes.

Le calendrier: tout le monde au même rythme

Le cœur d'un processus concurrentiel, c'est le calendrier. Le but est que les offres arrivent à peu près en même temps, pour pouvoir les comparer. Voici un déroulement typique, à adapter avec vos conseillers:

1. Le résumé anonyme. Une ou deux pages qui décrivent l'entreprise sans la nommer: secteur, région, taille, points forts.
2. L'entente de confidentialité. Chaque acheteur intéressé la signe avant de recevoir quoi que ce soit de plus. Faites-la rédiger ou revoir par votre avocat: elle doit couvrir l'information, la sollicitation de vos employés et clients, et ce qui arrive si les discussions s'arrêtent.
3. Le dossier de présentation. Préparé à partir de votre Document de relève, il donne assez d'information pour faire une offre préliminaire.
4. Les offres préliminaires. Une date limite commune. Vous retenez les deux ou trois meilleures, sur le prix et sur la structure.
5. Les rencontres et l'accès à la salle de données. Seulement pour les acheteurs retenus, par étapes. La salle de données doit être prête avant d'en arriver là.
6. La lettre d'intention. Vous choisissez une offre et négociez la lettre d'intention. L'exclusivité se donne ici, pour une durée limitée.

Pour une vente d'actions, ce processus se mène avec un courtier inscrit, qui encadre la partie valeurs mobilières.

Garder votre levier jusqu'au bout

Le levier se perd surtout de trois façons:

• Donner l'exclusivité trop tôt. Tant que le prix et la structure ne sont pas assez précis, ne fermez pas la porte aux autres.
• Montrer un trou pendant la vérification. Chaque surprise devient un argument pour baisser le prix. D'où l'importance de préparer la vente deux ans d'avance.
• Annoncer un délai pressé. Un vendeur qui doit vendre vite négocie mal. Gardez une raison crédible de pouvoir attendre.

Quand un acheteur appelle le premier

C'est souvent comme ça que tout commence. Ne refusez pas, mais ne vous engagez pas non plus. Remerciez, dites que vous réfléchissez à l'avenir de l'entreprise et que vous le recontacterez au bon moment. Ne donnez aucun chiffre et aucun document avant une entente de confidentialité. Cet appel est une bonne nouvelle: il vous dit qu'au moins un acheteur existe. Il devient un des participants de votre processus, pas le seul.

Un appel, trois offres: un cas inventé au Centre-du-Québec

Un mardi matin, un concurrent ontarien appelle le propriétaire d'un fabricant de mobilier commercial de Drummondville (comptoirs, présentoirs, meubles de caisse) et lui propose d'acheter. L'entreprise est inventée: 12 M$ de chiffre d'affaires, 70 employés, un propriétaire de 66 ans.

Au lieu de négocier seul, le propriétaire prend trois mois pour finir sa salle de données. Puis il ouvre un processus: le concurrent ontarien, un fonds québécois qui investit dans des PME manufacturières, et un groupe de trois cadres appuyés par un solde de prix de vente. Tous signent une entente de confidentialité. Tous reçoivent le même dossier, avec la même date limite.

Les trois offres arrivent la même semaine. Le concurrent offre le prix le plus élevé, mais avec un gros paiement conditionnel. Le fonds offre un peu moins, presque tout comptant. Les cadres offrent moins, mais assurent la continuité de l'équipe en place. Le propriétaire peut maintenant comparer et négocier chaque offre à la lumière des autres. Cet exemple est inventé et ne promet aucun résultat; il montre le mécanisme.

Votre liste de contrôle cette semaine

• Faites trois colonnes sur une feuille: stratégiques, financiers, employés. Inscrivez au moins trois noms par colonne: concurrents, clients, fournisseurs, fonds actifs dans votre secteur, cadres capables de reprendre.
• Écrivez votre réponse à l'appel d'un acheteur, en deux phrases, pour ne pas improviser le jour où il viendra.
• Classez vos priorités avant de voir une offre: prix, part comptant, sort des employés, durée de votre transition.
• Demandez à votre avocat un modèle d'entente de confidentialité, et ce qu'il couvrira.
• Notez ce qui manque à votre salle de données et à votre Document de relève: c'est ce qui fixe la date où vous pourrez ouvrir le processus.

Pour aller plus loin, lisez structurer une transaction gagnant-gagnant et l'étape 8: vendre au bon prix.

Faites-le avec un pro

Mener seul trois acheteurs en parallèle tout en dirigeant l'entreprise est un deuxième emploi à temps plein, face à des gens qui négocient souvent. Avec nous, notre partenaire régional et, pour une vente d'actions, un courtier inscrit, le processus est préparé, rythmé et documenté. Voyez comment fonctionne la vente de votre entreprise avec nous.

Vendre mon entreprise au Québec