Les décisions qui remontent toujours au propriétaire

Déléguer les décisions, c'est donner à vos employés le droit de trancher seuls, selon des règles écrites, les questions qui arrivent chaque semaine sur votre bureau: prix, rabais, achats, horaires, plaintes. Ces décisions remontent au propriétaire par habitude, pas par nécessité. Les confier libère votre agenda et montre à un acheteur que l'entreprise tourne sans vous.

Les décisions qui remontent toujours

Dans presque toutes les PME bâties par leur fondateur, on retrouve les mêmes familles de décisions sur le bureau du patron:

• Les prix et les rabais. Le client demande 5 % de moins: le représentant vous appelle.
• Les dépenses. Un outil, une pièce, un sous-traitant: tout attend votre signature, peu importe le montant.
• Les employés. Un échange de quart, une demande de congé, une heure supplémentaire.
• Les clients mécontents. Une plainte, un crédit, une reprise de travaux.
• Les exceptions. Tout ce qui sort de l'ordinaire, même légèrement.

Chacune prend quelques minutes. Ensemble, elles remplissent vos journées et font de vous le propriétaire goulot d'étranglement de votre propre entreprise. Les repérer fait partie de l'étape 2 du parcours.

Pourquoi elles remontent

Si vos employés sont compétents, pourquoi vous appellent-ils? Rarement par manque de jugement. Presque toujours pour l'une de ces raisons:

1. Il n'y a pas de règle. Personne ne sait jusqu'où il peut aller, alors il demande.
2. Il n'y a pas d'autorité claire. La règle existe peut-être, mais personne n'a été nommé pour l'appliquer.
3. La dernière fois, vous avez changé la décision. Un employé à qui on a retiré une décision une fois ne la prendra plus seul.
4. Vous aimez qu'on vous demande. C'est humain. Être consulté, c'est rester au cœur de l'entreprise.

La quatrième raison est la plus difficile à admettre, et souvent la plus importante. Un acheteur, lui, ne verra qu'une chose: une entreprise où rien ne se décide sans vous.

Les trois niveaux de délégation

Déléguer n'est pas tout ou rien. Pour chaque décision, choisissez l'un de ces trois niveaux:

• Niveau 1: propose, je décide. L'employé prépare la décision avec une recommandation. Vous tranchez. Utile pour former.
• Niveau 2: décide, informe-moi. L'employé décide seul et vous en informe dans un rapport hebdomadaire. C'est le niveau visé pour la plupart des décisions courantes.
• Niveau 3: décide seul. Vous n'en entendez parler que s'il y a un problème.

Une décision peut commencer au niveau 1 et passer au niveau 2 après quelques mois. Ce qui compte, c'est que le niveau soit écrit, et que tout le monde le connaisse.

La grille de délégation à remplir cette semaine

Faites un tableau avec cinq colonnes, une ligne par décision:

• La décision: « accorder un rabais », « approuver un achat ».
• Qui décide: un nom ou un poste.
• Jusqu'à quelle limite: un montant, un pourcentage, une durée.
• Le niveau: 1, 2 ou 3.
• Qui est informé, et quand: vous, chaque vendredi; le contrôleur, chaque mois.

Pour remplir la grille, reprenez la liste des interruptions de la semaine, si vous avez fait l'inventaire des tâches du propriétaire. Sinon, gardez une feuille sur votre bureau pendant cinq jours et notez chaque demande d'approbation.

Une fois la grille écrite, affichez-la, expliquez-la en réunion, et donnez-vous trois mois avant de la juger. Elle deviendra une des pièces de votre organigramme et des rôles.

Un couvreur qui reprend son agenda

Imaginons un couvreur commercial de Québec, inventé pour l'exemple: 9 millions de dollars de chiffre d'affaires, 45 employés, des contrats avec des entrepreneurs généraux et des gestionnaires d'immeubles. Le fondateur, 63 ans, approuve encore chaque demande de travaux supplémentaires, chaque achat de matériel hors commande et chaque crédit accordé à un client.

Il remplit sa grille en une soirée. Elle compte une vingtaine de décisions récurrentes. Il en confie la moitié dès le mois suivant: les travaux supplémentaires sous un certain montant au chargé de projet, au niveau 2; les achats courants au contremaître, au niveau 3; les crédits clients sous un plafond au contrôleur, au niveau 2. Il garde les soumissions des gros projets, mais il les fait d'abord préparer par son estimateur, au niveau 1.

Les premières semaines, son téléphone sonne encore. Il répond chaque fois: « Qu'est-ce que dit la grille? » Après trois mois, les appels ont nettement diminué, et son rapport du vendredi lui montre tout ce qui s'est décidé sans lui. Les chiffres sont fictifs; le rythme est réaliste.

Trois erreurs qui ramènent tout sur votre bureau

Ces trois erreurs suffisent à défaire une grille de délégation:

1. Déléguer sans limite. « Gère ça » n'est pas une règle. Sans montant, sans plafond, l'employé hésite, ou va trop loin. Dans les deux cas, la décision vous revient.
2. Déléguer la tâche, pas la décision. Si l'employé prépare tout mais doit encore obtenir votre accord, rien n'a changé pour l'acheteur: vous restez le point de passage.
3. Reprendre au premier écart. L'employé fera parfois un choix différent du vôtre. S'il reste dans la règle, laissez-le. Si la règle était mauvaise, changez-la par écrit, pour tout le monde.

Un dernier conseil: n'oubliez pas les décisions prises par vos employés clés. Si tout remonte à votre contrôleur au lieu de remonter à vous, le goulot a seulement changé de bureau. Voir la dépendance à un employé clé. Et si ce n'est pas déjà fait, passez le test des deux semaines pour voir quelles décisions s'arrêtent encore en votre absence.

Ce que ça change pour la suite

Des règles de décision écrites sont la base pour systématiser son entreprise. Ajoutez un tableau de bord qui montre les résultats chaque semaine, et vous n'avez plus besoin d'approuver pour savoir ce qui se passe. C'est exactement ce qu'un acheteur veut trouver.

Gardez la grille vivante. Revoyez-la chaque trimestre avec ceux qui l'appliquent: quelles limites étaient trop serrées, quelles décisions remontent malgré tout, lesquelles sont apparues. Une grille qui évolue avec l'entreprise prouve à l'acheteur que les règles servent vraiment.

Faites-le avec un pro

Seul, on délègue souvent trop peu, ou trop vite, puis on reprend tout au premier faux pas. Avec nous et notre partenaire régional, la grille de délégation est bâtie avec votre équipe, les limites sont fixées selon le risque réel, et l'implantation est suivie jusqu'à ce que les règles tiennent. Voyez comment ça marche.

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