Les processus clés qu'un acheteur va examiner

Les processus clés d'une entreprise, aux yeux d'un acheteur, sont ceux qui font entrer l'argent et le gardent: vendre et fixer les prix, garder les clients, produire ou rendre le service, facturer et encaisser, diriger l'équipe et suivre les chiffres. Pour chacun, l'acheteur vérifie deux choses: est-ce que ça fonctionne, et est-ce que ça fonctionne sans vous?

Comment l'acheteur regarde vos processus

Un acheteur ne vous demandera pas votre « carte des processus ». Il posera des questions simples, souvent pendant la vérification diligente: qui prépare les soumissions? Comment les prix sont-ils établis? Qui parle à vos cinq plus gros clients? Qui ferme le mois? Que se passe-t-il quand le chef de production est en vacances?

Derrière chaque question, il cherche à savoir si les revenus des prochaines années tiendront après votre départ. Un processus clé qui repose sur vous, ou sur une seule personne, est un risque. Et un risque, l'acheteur le fait payer: dans le prix, dans les conditions ou dans la durée de votre transition.

C'est pour ça qu'il vaut la peine de regarder vos processus avec ses yeux, bien avant de le rencontrer. La première étape du parcours consiste justement à les dessiner.

Les six familles de processus clés

1. Vendre et fixer les prix

C'est souvent la première chose qu'un acheteur examine. Il veut savoir comment les clients arrivent, qui prépare les soumissions et sur quelle base les prix sont fixés. Une grille de prix écrite et suivie par l'équipe le rassure. Des prix « dans la tête du propriétaire » l'inquiètent.

Ce qu'il demandera de voir: la méthode de prix, l'historique des soumissions gagnées et perdues, qui signe.

2. Garder les clients

L'acheteur regarde la concentration (quelle part des ventes vient des plus gros clients) et surtout qui tient la relation. Si vos gros clients vous appellent vous, c'est un risque majeur.

Ce qu'il demandera de voir: la liste des clients principaux, les ententes écrites, le nom de la personne responsable de chaque compte.

3. Produire ou rendre le service

Il veut comprendre comment le travail se fait, avec quelle régularité et quel contrôle de la qualité. Il regarde aussi qui sait régler les problèmes quand une machine tombe en panne ou qu'une commande dérape.

Ce qu'il demandera de voir: les procédures de production, le contrôle de la qualité, le plan d'entretien, les plaintes et leur suivi.

4. Acheter, facturer et encaisser

Le cycle de l'argent: achats, gestion des stocks, facturation, recouvrement. Des comptes clients qui traînent ou un inventaire mal suivi compliquent la discussion sur le fonds de roulement à laisser dans l'entreprise à la clôture, un ajustement qui peut toucher le montant que vous recevez. Demandez à votre comptable comment il se calculerait dans votre cas.

Ce qu'il demandera de voir: les règles d'approbation des achats, l'âge des comptes clients, la méthode d'inventaire.

5. Diriger l'équipe

Qui fait quoi, qui remplace qui, comment on embauche et on forme. L'acheteur veut voir une structure qui tient sans vous. Notre article sur l'organigramme et les rôles qu'un acheteur veut voir détaille ce point.

Ce qu'il demandera de voir: l'organigramme, les descriptions de postes, les ententes avec les employés clés.

6. Suivre les chiffres

L'acheteur veut des états financiers fiables et réguliers, produits par l'équipe, pas reconstitués par le comptable une fois par année. Ce sont ces chiffres qui serviront à calculer votre BAIIA normalisé, base de la discussion sur le prix.

Ce qu'il demandera de voir: les états mensuels, le processus de fin de mois, les indicateurs suivis.

Selon votre secteur, ajoutez les processus de conformité: permis, santé et sécurité, normes propres à votre industrie. Un acheteur les vérifiera aussi.

Un exemple en Montérégie

Le cas suivant est inventé. Luc, 66 ans, possède une boulangerie industrielle à Saint-Hyacinthe qui fournit des épiceries et des restaurants: 45 employés, environ 8 millions de dollars de chiffre d'affaires, une bonne réputation et aucune relève familiale.

En passant les six familles avec sa directrice des opérations, Luc constate que la production est solide: recettes écrites, contrôle de la qualité documenté pour répondre aux exigences de salubrité, entretien planifié. La facturation et le recouvrement sont bien tenus par la comptable.

Mais trois familles posent problème. Les prix pour les grandes chaînes sont négociés par Luc seul, chaque année, sans méthode écrite. Les deux plus gros clients ne connaissent que lui. Et les états financiers mensuels n'existent pas: Luc suit les ventes au jour le jour, mais personne d'autre ne voit les marges.

Il en tire un plan simple: une méthode de prix écrite avec sa directrice des ventes, des rencontres où il présente progressivement cette directrice à ses deux grands clients, et des états mensuels produits par la comptable. Rien de spectaculaire, mais ce sont trois questions où un acheteur aurait reçu de mauvaises réponses.

Votre liste de vérification

Cette semaine, prenez une heure avec votre bras droit et, pour chaque famille, répondez par oui ou non:

• Le processus est-il écrit, même en une page?
• Une personne autre que vous en est-elle responsable?
• Une deuxième personne sait-elle le faire?
• Pouvez-vous montrer une preuve qu'il fonctionne (rapports, historique, indicateurs)?
• Fonctionnerait-il deux semaines sans vous?

Chaque « non » est un chantier. Commencez par les familles 1 et 2, qui touchent les revenus. Pour savoir quoi faire des trous, voyez les processus qui manquent dans la plupart des PME, puis l'étape où l'on apprend à documenter ses processus.

Trois angles morts des propriétaires

Confondre « ça marche » et « ça marche sans moi ». Un processus peut donner d'excellents résultats parce que vous le surveillez de près. L'acheteur, lui, se demande ce qui arrivera quand vous ne serez plus là.

Tout miser sur la production. Beaucoup de propriétaires viennent du métier et soignent d'abord les opérations. Or l'acheteur, lui, commence généralement par les ventes et les clients.

Attendre la lettre d'intention pour s'y mettre. Une fois l'acheteur engagé, il est trop tard pour bâtir un historique. Un processus qui existe depuis deux mois prouve peu de choses; un processus qui roule depuis deux ans parle de lui-même.

De la carte à la salle de données

Les preuves que vous rassemblez ici serviront plus tard. Elles iront dans la salle de données, l'espace où l'acheteur et ses conseillers vérifient tout. Un propriétaire qui a préparé ses processus clés à l'avance arrive à cette étape avec des réponses, plutôt qu'avec des promesses.

Faites-le avec un pro

Seul, il est difficile de regarder son entreprise avec les yeux d'un acheteur: on connaît trop bien les raisons de chaque exception. Nous examinons vos processus clés comme le ferait un acheteur, puis notre partenaire régional aide à combler les trous, longtemps avant la vente. Pour voir comment ce travail prépare la suite, lisez notre page vendre mon entreprise.

L'indépendance du propriétaire